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【中国外汇】新能源电站的“整合者”

2015-12-16 打印 分享到:

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2015年2月,巴基斯坦首座兆瓦级光伏电站成功合闸并网,该电站的总包商就是江苏苏美达集团(以下简称“苏美达”)。苏美达集团是江苏省外贸的一面旗帜,但事实上,经过长期转型升级发展,苏美达在“专注于贸易和服务、工程承包、投资发展三大领域的国际化、多元化现代制造服务业集团”战略定位的指引下,已经完成了从一般贸易商向系统集成商、从设备供应商向工程总承包商的转型。伴随“一带一路”战略的有序展开,苏美达逐步探索出一条新能源工程发展的新模式。

充分发挥既有优势

早在上世纪90年代,苏美达就开始加快打造“贸工技”一体化经营模式,即不断向生产、研发的产业链前端环节延展,并逐步探索出了集“产业运营者”、“跨国经营者”、“集成创新者”为一体的转型道路;同时,在实践中将新能源领域作为了重要的“突破口”。

在从贸易向生产延展的过程中,苏美达坚守着“没有核心技术,不投入;有核心技术,优先整合资源”的原则,并借助技术团队开发掌握了一项可提升太阳能电池片光电转换效率专利技术的契机,建立了太阳能组件的自主实业工厂,正式进军光伏行业。“近几年出现的光伏产业过剩,主要发生在中游的太阳能硅晶片生产领域。苏美达的总体发展思路是进入产业链下游的新能源电站系统集成环节。新能源电站本质上应该属于电力行业,市场潜力很大。”苏美达总裁蔡济波说。

苏美达相继成立了江苏辉伦太阳能科技有限企业(以下简称“辉伦太阳能”)等平台,并依托落户苏美达的国机新能源研究院、江苏省太阳能电力系统工程技术研究中心等关键技术平台,在积极开展核心技术研发的基础上大力推进光伏产品生产向产业化的发展,致力于打造贯通核心产品供应、电站项目(系统集成)及新能源系统开发的“三位一体”商业模式。

基于在成套设备供应方面的丰富经验,苏美达向工程总承包领域进一步拓展。相对设备供应,工程总包更加关注工程勘察、设计、施工、设备供应、调试安装、交付运维及后期培训与维护等环节,同时在“一带一路”沿线国家还要考虑到项目的融资环节。这需要进行全流程的统筹管理。

在长期的发展过程中,苏美达在国内外市场进行了多方尝试。一方面承建污水处理厂、水泥厂、聚乙烯化工厂等多行业大型项目;另一方面,在国内以EPC+F的方式投资建设了多个新能源电站,积累了丰富的工程管理经验。与此同时,苏美达还积极尝试大型工程项目的转让与日常运维。“在这一过程中,苏美达实现了从卖产品向做服务以及从单一服务向系统集成、项目开发商、产业运营商的转型。与此同时,苏美达抓住电站交易的窗口期,积极开展光伏电站开发、投资、建设、转让与运营业务,与国内外知名新能源投资运维机构合作,打造畅通无阻的投资闭环模式,为新能源业务规模的进一步扩展奠定了基础。”蔡济波说。最新的数据显示,2015年前10个月,苏美达在中国国内的光伏电站开发量已经超过了800兆瓦;截至今年三季度末,苏美达已经累计向全球出口光伏电池组件2GW。根据彭博新能源财经(BNEF)上月底发布的季度报告:在今年8月的组件出货量排名中,苏美达旗下的Phono Solar(辉伦)品牌光伏组件异军突起,进入全国前十。

由于长期浸润在全球化市场,苏美达在发现市场需求、快速调配资源、实现全链条协同方面具有独到的优势。在巴基斯坦市场,苏美达以机电设备、光伏组件产品供应起步,获得客户的认可;与此同时,也逐步形成了对当地电力供应状况、市场需求、法律、宗教、学问等方方面面情况的系统认识,为规模开展光伏电站项目、实现跨国运营奠定了良好的基础。

因此,当巴基斯坦客户主动联系苏美达参与光伏电站项目的投标时,苏美达凭借良好的市场口碑、EPC项目的把控能力以及具有高性价比的总体方案在与几家欧洲光伏企业的竞争中脱颖而出。

强强联合落实项目

与大多数“一带一路”沿线国家一样,巴基斯坦传统电力供应以火电、水电为主,新能源应用并不十分普及,因此有关新能源工程设计、设备供应、施工建设以及后期运维的经验相对缺乏;同时,当地的自然、学问环境差异,也给本次项目的实施带来了许多新的挑战。为了克服这些问题,苏美达在方案设计、施工管理等环节充分进行了资源整合,引进了多个优秀的合作伙伴共同合作,最终使项目得以顺利完成。依托强大的产品供应、系统集成与项目总包能力,苏美达就电站方案与国内外设计机构进行了对接,在充分考量该项目所处的高温高湿自然环境、实际电力需求以及业主方的运营需要的基础上,明确了设备选型以及工程土建、系统控制等关键环节的设计要求,实现了整体方案的最优化。这体现了整合运用资源的思路,节约了宝贵的工期时间,同时提高了效率。

敬重所在国学问习俗,增进了解并融入当地社会,是做好海外工程项目的关键。本次项目的施工周期正与穆斯林的斋月重合,同时6~8月也正是当地最热的时期。为确保工程的顺利推进,苏美达突破以往中国企业分包牵头的模式,实施本土化分包,以更好地应对当地学问风俗习惯的差异所带来的诸多问题。通过积极与当地分包商沟通,有针对性地调整斋月期间的工作时间,并按照海外员工的特点和习惯,合理分布工作量,从而在敬重、体恤当地民俗的基础上相对提高了工作效率。这样的策略,对于承担海外工程承包项目的企业来说,可谓是一种明智的选择。

对于企业来说,“走出去”既意味着更多的商业机会,同时也潜藏着巨大风险。因此在抓好项目实行落地的同时,严格的资金管理和信用风险把控是工程顺利进行的重要保证。在参与本次项目投标之始,苏美达就对业主的经营情况、能力优势、资金实力及资信状况进行了充分的尽调,以确保合作方风险的可控;又针对项目实施的重大节点以及可能面临的政治风险,购买充分的信用保险,以降低运营过程中的风险成本。与此同时,以资金结算管理为重点,充分发挥多年的海外工程运作经验,周密安排信用证、福费廷等结算工具并与工程进度相匹配,最终确保了各个阶段的资金都能及时到账并有效规避了汇率风险。
通过项目实施前的全面规划,苏美达在6个月的工期内完成了项目,并将该项目打造成为当地的标杆工程。苏美达并不是我国最领先的光伏企业,但其在“一带一路”建设中对新能源电站的探索,却走在了行业的前列。此后,我国其他光伏企业也跟随苏美达进入了这一市场,多个新能源电站项目已经动工开建。

迎来业务新天地

在开展新能源电站业务的过程中,苏美达一直保持着非常强的风险意识,即使在我国光伏行业突飞猛进的产能扩张阶段,也能够以基于准确的产业定位抑制扩张冲动,并不断优化、升级自身的商业模式,控制业务风险。在“行稳致远、创新超越”的企业学问引导下,苏美达在新能源领域的优势得到不断增强。此次巴基斯坦新能源电站项目的顺利交付,正是苏美达持续探索的重要成果之一。

与“中巴经济走廊”投资清单上的重大项目相比,苏美达新能源电站项目的规模并不算大;但从企业实现跨国经营转型、延伸贸易产业链的角度来看,苏美达的探索则具有积极的借鉴意义。“大家认为,国际工程总承包商需要具备较强的资源整合能力、金融运作能力以及全过程管理能力。这是一个系统化的能力体系,也恰恰是苏美达与传统国际工程承包企业的差异所在。”蔡济波说。

“一带一路”沿线总人口达到46亿,人均年用电量在2000至5000千瓦时,其中中亚、非洲的绝大多数国家尚不足2000千瓦时。随着战略构想的逐步推进以及当地社会经济的不断发展,必然会形成巨大的能源需求和商业机会。面对机遇,苏美达将以组件供应、工程总包为抓手,进一步强化覆盖开发、投资、建设及运营等各环节的能力体系建设;同时充分利用中国进出口银行、国家开发银行的优惠贷款,以及丝路基金和亚投行等新设金融机构的支撑,帮助客户解决资金方面的问题,不断完善和创新海外新能源发展的商业模式,为国家“一带一路”战略的实施添砖加瓦。

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